很多團隊遷到二層後才發現，“便宜”不是一個常數。在 Linea 上，費用來自三股力量：本地執行與排序的基礎開銷、向主鏈發佈數據的帶寬價格、以及零知識證明的計算與驗證成本。錢包只呈現一個數字，但運營要學會把這三段拆開管理，把“看天喫飯”的成本，變成可經營的變量。
第一招：把數據發佈當成獨立市場。數據上鍊並不與主鏈交易完全同價，它有自己的節律與擁堵時段。對非緊急批次，設置“擇時提交”的閾值：超過某一分位數就延後合併，低於閾值自動釋放。對必須實時的路徑，提前劃定預算上限與放行條件，避免盲目搶在最貴的時刻“上高速”。
第二招：把批處理做成策略，不是口號。不是所有合併都省錢：太小的批次攤不平固定成本，太大的批次又會拉長完成時間、放大失敗重試的代價。做一次“單用戶單日成本曲線”的測算：在不同併發與負載下，找準“邊際最優”的批次大小與釋放頻率，然後把它固化成腳本與指標，而不是靠經驗拍腦袋。
第三招：把證明當成可調度的資源。當複雜狀態激增時，證明的生成不是瞬時的；爲此，前臺要能識別“可用”與“已入賬”的差異，後端要能對重型路徑做優先級與限流，避免大交易把整條服務拖慢。對高峯活動，預熱資源池與擴展隊列深度，比事後擴容有效得多。
第四招：把成本暴露給業務，而非掩蓋。給運營一個“成本日曆”：今天的數據帶寬與計算成本位於過去 7 天的什麼分位、哪些活動建議推遲、哪些活動不會受影響。給產品一個“價格表映射”：用戶看到的總費用如何被拆分，哪些部分可以通過策略優化、哪些部分屬於不可控波動。別讓“便宜”成爲承諾，讓“可解釋”成爲能力。
第五招：爲極端情形備一套降級。當費用突然飆升或網絡異常時，系統要能自動切換到“保核心、降非核心”的模式：保轉賬、保結算、保清算；降裝飾性寫入、降大批次鑄造、降非關鍵日誌。與其全掛，不如把錢和信譽守住。
Linea 的意義從來不是一句“更快更便宜”。它真正給團隊的，是把成本做成工程學的機會：前臺有明確的承諾邊界，後臺有可調度的資源與策略，中臺有能指導決策的數字。把這三層打通，你會發現——費用不是命，而是可以被經營的變量。