El año pasado escuché en una reunión lo que me contó un excompañero.
Él trabajó durante 6 años en una gran empresa en Guangzhou en la cadena de suministro. Antes de dejar el trabajo, ganaba más de 400.000 al año, tenía 700.000 en ahorros y cobró más de 100.000 en compensación.
Luego salió y se asoció con un amigo que se dedica al hardware para montar un negocio de tazas inteligentes térmicas. La taza tiene pantalla de temperatura y recordatorio para beber agua; una app registra cuánto agua tomas cada día. Se vende a 299. El amigo se encarga del diseño y la cadena de suministro; él se encarga de la marca y las ventas.
Costes de arranque:
· Coste de molde: 200.000
· Primera producción de 2.000 unidades: coste unitario 85 (incluye chip y ensamblaje), en total 170.000
· Alquiler de oficina y almacén anual: 100.000
· Contrataron a 3 personas: operaciones, diseño y atención al cliente, con un coste mensual de 40.000
Después de salir el producto, contactaron con varios influencers en Xiaohongshu y Douyin, enviaron las primeras muestras. En las dos primeras semanas vendieron más de 300 unidades. Él pensó que los datos eran buenos; la segunda tanda ya pidió 5.000 unidades, consiguiendo que la fábrica bajara el precio unitario a 78, y además invirtieron 390.000 en promoción.
A partir de la tercera semana empezó a aumentar la devolución. El problema principal era que la tapa no sellaba bien: si llenabas la taza y la metías en la bolsa, se escapaba el agua. Además, la conexión Bluetooth de la app era inestable: a usuarios de iOS no les conectaba un montón. La tasa de devoluciones subió del 5% inicial a casi el 25%.
En ese momento, el socio le dijo que su suegro mayor se había enfermado en casa y que tenía que volver a su ciudad natal, así que le transfirió las acciones. Él luego se enteró de que para el pedido de esas 5.000 unidades, la fábrica le daba al amigo un 10% de comisión, y el amigo se lo había ocultado.
Él mismo aguantó dos meses más: gestionó devoluciones, buscó una nueva fábrica para modificar el molde y rehizo pruebas de sellado. Pero el dinero ya se había gastado casi por completo: la segunda tanda se quedó a medias almacenada; las tazas que volvieron por devoluciones se acumularon en tres estanterías.
Al final rescindieron el alquiler de la oficina, despidieron a las tres personas y la mercancía de stock se trató como chatarra. Calculando: el molde fueron 200.000; las dos tandas sumaron 560.000; la renta 100.000; la mano de obra de 5 meses, 200.000; la promoción gastó 80.000; y varios gastos, 50.000. Total: casi 1,2 millones de gastos. El cobro de ventas fue menos de 400.000. Pérdida neta de más de 800.000, y él lo puso todo de su bolsillo.
Dijo que lo que más lamentaba no era renunciar, sino que cuando la primera tanda se vendió con más de 300 unidades, él ya había empezado a planear la financiación del segundo producto. Todos los errores —tener prisa por escalar, pedir sin haber probado bien el sellado y no ir en persona a la fábrica— fueron producto de aquel momento en el que se le fue la cabeza.
Muchos mueren en el emprendimiento, no es porque nadie compre. Es porque cuando apenas empiezan a comprar, uno cree que el dinero de después ya viene en camino.
#中国八大金融机构注资3600亿元
Él trabajó durante 6 años en una gran empresa en Guangzhou en la cadena de suministro. Antes de dejar el trabajo, ganaba más de 400.000 al año, tenía 700.000 en ahorros y cobró más de 100.000 en compensación.
Luego salió y se asoció con un amigo que se dedica al hardware para montar un negocio de tazas inteligentes térmicas. La taza tiene pantalla de temperatura y recordatorio para beber agua; una app registra cuánto agua tomas cada día. Se vende a 299. El amigo se encarga del diseño y la cadena de suministro; él se encarga de la marca y las ventas.
Costes de arranque:
· Coste de molde: 200.000
· Primera producción de 2.000 unidades: coste unitario 85 (incluye chip y ensamblaje), en total 170.000
· Alquiler de oficina y almacén anual: 100.000
· Contrataron a 3 personas: operaciones, diseño y atención al cliente, con un coste mensual de 40.000
Después de salir el producto, contactaron con varios influencers en Xiaohongshu y Douyin, enviaron las primeras muestras. En las dos primeras semanas vendieron más de 300 unidades. Él pensó que los datos eran buenos; la segunda tanda ya pidió 5.000 unidades, consiguiendo que la fábrica bajara el precio unitario a 78, y además invirtieron 390.000 en promoción.
A partir de la tercera semana empezó a aumentar la devolución. El problema principal era que la tapa no sellaba bien: si llenabas la taza y la metías en la bolsa, se escapaba el agua. Además, la conexión Bluetooth de la app era inestable: a usuarios de iOS no les conectaba un montón. La tasa de devoluciones subió del 5% inicial a casi el 25%.
En ese momento, el socio le dijo que su suegro mayor se había enfermado en casa y que tenía que volver a su ciudad natal, así que le transfirió las acciones. Él luego se enteró de que para el pedido de esas 5.000 unidades, la fábrica le daba al amigo un 10% de comisión, y el amigo se lo había ocultado.
Él mismo aguantó dos meses más: gestionó devoluciones, buscó una nueva fábrica para modificar el molde y rehizo pruebas de sellado. Pero el dinero ya se había gastado casi por completo: la segunda tanda se quedó a medias almacenada; las tazas que volvieron por devoluciones se acumularon en tres estanterías.
Al final rescindieron el alquiler de la oficina, despidieron a las tres personas y la mercancía de stock se trató como chatarra. Calculando: el molde fueron 200.000; las dos tandas sumaron 560.000; la renta 100.000; la mano de obra de 5 meses, 200.000; la promoción gastó 80.000; y varios gastos, 50.000. Total: casi 1,2 millones de gastos. El cobro de ventas fue menos de 400.000. Pérdida neta de más de 800.000, y él lo puso todo de su bolsillo.
Dijo que lo que más lamentaba no era renunciar, sino que cuando la primera tanda se vendió con más de 300 unidades, él ya había empezado a planear la financiación del segundo producto. Todos los errores —tener prisa por escalar, pedir sin haber probado bien el sellado y no ir en persona a la fábrica— fueron producto de aquel momento en el que se le fue la cabeza.
Muchos mueren en el emprendimiento, no es porque nadie compre. Es porque cuando apenas empiezan a comprar, uno cree que el dinero de después ya viene en camino.
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